En théorie, les processus et les outils de gestion de la performance visent à soutenir les objectifs stratégiques de l’organisation, à offrir un appui concret aux gestionnaires et à engager le personnel de manière proactive.

Malheureusement, ces processus sont souvent perçus comme une lourdeur administrative, dépourvus de réelle valeur ajoutée.

Ceci étant dit, il est crucial de donner une intention claire et stratégique à son processus de gestion de la performance pour en maximiser l’impact.

Selon une enquête de Gallup, State of the Global Workplace, 19 % des managers pensent que les évaluations de performance qu’ils effectuent sont efficaces pour améliorer la performance de leurs équipes tandis que seulement 14 % des employés et employées sont fortement d’accord pour dire que les évaluations de performance qu’ils reçoivent les inspirent à améliorer leur travail.

Dans ce contexte, il n’est pas rare de rencontrer des employé(e)s qui redoutent les rencontres de gestion de la performance, tandis que leurs gestionnaires les voient comme une perte de temps. Une manifestation de cette perception négative est observée lorsque tous deux se contentent de reprendre et de recopier les évaluations de l’année précédente, sans y apporter de réelles modifications ni de nouvelles réflexions.

IDENTIFIER LES BESOINS À RENCONTRER

Lors de la mise en place d’un processus de gestion de la performance, il est essentiel d’identifier clairement les besoins à rencontrer, afin d’en assurer son efficacité et sa pertinence.

Au niveau de l’organisation, il s’agit d’aligner le processus avec la mission, la vision, les valeurs et les objectifs stratégiques et d’affaires de l’entreprise. Cela garantit que chaque action et évaluation de performance soutient les grandes orientations de l’entreprise et contribue à sa réussite globale.

Pour les gestionnaires, il est crucial de les outiller et de les soutenir face à leurs enjeux managériaux. Le processus de gestion de la performance peut donc représenter une opportunité de communiquer clairement les objectifs de l’équipe, augmenter l’engagement des troupes, recueillir la rétroaction des individus, etc.

Enfin, au niveau des employé(e)s, le processus doit répondre à leurs besoins spécifiques. La démographie des employé(e)s peut servir de base pour l’analyse de leurs besoins, mais il est important de ne pas s’y limiter et de bien connaître les réels besoins des individus composant nos équipes (le persona). Les besoins du persona peuvent être variés et inclure des éléments tels que la reconnaissance, le développement des compétences, le maintien d’un équilibre et d’une santé psychologique, etc. En reconnaissant et en répondant à ces besoins, le processus de gestion de la performance peut véritablement engager les employé(e)s, favoriser leur développement et, en fin de compte, améliorer leur performance et leur contribution à l’organisation.

 

CHOISIR LES PRIORITÉS DE SON PROCESSUS

Il est crucial de choisir avec soin les priorités que l’on souhaite aborder dans le cadre du processus de gestion de la performance. Avoir trop de priorités revient à n’en avoir aucune, ce qui rend le processus lourd et complexe, et peut entraîner une perte d’adhésion des gestionnaires et des employé(e)s.

Dans la sélection des priorités adressées, il est possible de distinguer des priorités qui resteront pertinentes sur le long terme, tandis que d’autres pourront être revisitées au fil des mois et des années en fonction des besoins changeants de l’entreprise.

Par exemple, il est possible d’imaginer un scénario dans lequel le partage de reconnaissance et de rétroaction, ainsi que l’alignement des comportements sur les valeurs de l’organisation représentent des assises fondamentales sur le long terme. Dans ce même scénario, l’identification de la relève pourrait être une priorité ponctuelle à travers les besoins changeants d’une organisation planifiant une vague de départs à la retraite au sein de son leadership.

Il est également important de comprendre que certains éléments essentiels peuvent ne pas être intégrés dans le processus de gestion de la performance. En effet, des processus de gestion complémentaires peuvent et devraient exister au sein des organisations.

Pour reprendre le précédent scénario, l’organisation pourrait avoir un exercice de planification de la main-d’œuvre distinct, au sein duquel la planification de la relève est prise en charge.

 

IMPLIQUER LES GESTIONNAIRES ET LES EMPLOYÉS

L’implication des gestionnaires et du personnel est cruciale pour la mise en place d’un processus et d’outils de gestion de la performance qui auront un véritable impact au sein de l’organisation.

L’implication peut se faire de différentes manières et à différents moments, selon la disponibilité, la maturité et la volonté des parties prenantes. Par exemple, la direction peut d’abord cibler ses priorités et identifier les lignes directrices du processus, puis valider ces éléments avec son équipe de gestionnaires pour s’assurer qu’ils répondront à leurs besoins lors des rencontres avec leurs employé(e)s. Du côté des employé(e)s, une consultation par le biais de groupes de discussion pourrait permettre de peaufiner les derniers détails des outils développés.

Il est également crucial d’informer et de former les gestionnaires et le personnel avant de déployer le processus de gestion de la performance. Cette formation doit couvrir à la fois le volet technique, en lien avec les outils spécifiquement conçus pour les besoins de l’organisation, ainsi que les bonnes pratiques générales en matière de gestion de la performance.

En plus de renforcer les compétences, cette démarche garantit une uniformité dans l’expérience que les gestionnaires offriront aux différentes équipes, assurant ainsi la cohérence et l’efficacité du processus de gestion de la performance à l’échelle de l’organisation.

 

CONCLUSION

En résumé, pour qu’un processus de gestion de la performance ait un véritable impact, il doit être clairement intentionné et aligné avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Il est essentiel d’identifier et de répondre aux besoins spécifiques de l’organisation, des gestionnaires et du personnel, tout en choisissant soigneusement les priorités à adresser. L’implication active de chacun dans la conception et la mise en œuvre des outils est cruciale pour assurer leur engagement, ainsi que l’efficacité du processus. Une formation adéquate et une communication transparente permettront de garantir une application uniforme et cohérente, contribuant ainsi au succès global de l’organisation.

 

Un texte d’Alexandre Dumouchel, CRHA
Conseiller principal en gestion des ressources humaines
Directeur de compte et chef de pratique en rémunération globale

 

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