Évaluation de la performance : toujours tendance?

Récurrence du processus

C’est ici que les tendances se bousculent! Plusieurs organisations disent remettre en question la pertinence des processus d’évaluation. Dans les faits, nous croyons que ces processus demeurent pertinents tant qu’ils répondent aux objectifs visés par l’entreprise.

Par contre, la notion de périodicité « annuelle » ou « biannuelle » dans le cadre d’un processus formel est-elle encore d’actualité? Y a-t-il clairement une pertinence dans l’accompagnement et le développement d’un employé de lui signifier une ou deux fois par année là où il en est face aux attentes?

Un processus ne devrait-il pas prévoir un accompagnement en continu du gestionnaire? Effectivement, la notion de « gestionnaire » ou de « superviseur » tend de plus en plus à laisser place à la notion de « coach ». En faisant le parallèle avec un coach sportif, la logique pour assurer le succès veut que la démarche d’évaluation soit constante et récurrente.

Objectifs du processus

De plus, le fait de lier directement l’évaluation annuelle à l’ajustement salarial semble ne plus faire l’unanimité. À cet effet, nous croyons que tout est une question de valeurs et d’objectifs. À la base, votre système de rémunération souhaite reconnaître quels facteurs? L’ancienneté, le niveau de responsabilité, le rendement qualitatif, le rendement quantitatif, le rendement d’équipe ou individuel?

À la base, nous croyons que l’objectif principal de l’évaluation de la performance (que l’on préfère appeler « évaluation de la contribution de l’employé »)  devrait viser le développement de l’employé et le recadrage des attentes de l’employeur.

Toutefois, il est possible que la mission de l’organisation et/ou les valeurs organisationnelles nécessitent un lien entre l’évaluation et la rémunération. Mais ce n’est pas nécessairement lié.

Dans tous les cas, le processus d’évaluation de la performance doit répondre à un ou des objectifs précis et spécifiques à l’organisation. Avant même de définir le processus, l’entreprise doit donc se questionner sur le POURQUOI de ce processus.

Faire le pont avec les valeurs organisationnelles

Il est impératif que le processus d’évaluation représente directement les valeurs de l’organisation dans son concept.

• Vous valorisez le travail d’équipe et non le travail individuel? Il serait intéressant de réfléchir à une formule appropriée.
• Vous valorisez les principes d’équité? Qu’entendez-vous par « équité »? Votre processus permet-il de mettre en lumière cette définition?
• Vous valorisez la communication? Privilégiez une approche adéquate et conséquente!

Préparation et autoévaluation

Le processus d’autoévaluation n’est pas toujours pertinent. Tout dépend qui il vise et pourquoi il est effectué. Celui-ci doit nécessairement avoir une valeur ajoutée et vous devez être en mesure de l’identifier.

En ce sens, l’employé doit connaître cet objectif et savoir comment se préparer au processus. (mon salaire en dépend-t-il? dois-je cibler mes besoins de développement? dois-je identifier les lacunes de mon département?)

Évitez les rencontres basées sur des « cotes » : les formules « j’ai mis 2, tu as mis 3 » ne servent ni à l’employé ni à l’employeur!

Identifiez pour chaque volet, le comportement normal ciblé et gardez à l’esprit qu’il s’agit du comportement souhaité. Il n’est pas attendu d’un employé qu’il offre une surperformance en tous points! Il est payé pour offrir une prestation normale et c’est très bien ainsi! Il vous appartient toutefois de définir les attentes.

Autant pour les gestionnaires que pour les employés, une formation récurrente s’impose sur les objectifs et sur le déroulement attendu, peu importe le processus. L’idée n’est pas de remplir un formulaire, mais de générer une discussion sur la base des attentes de l’employeur (et de l’employé si votre processus va en ce sens).

Outil de travail

Quelques lignes directrices si vous optez pour un outil d’évaluation (formulaire ou autre) :

• Votre outil de travail doit demeurer un outil de travail! L’outil doit être adapté au processus et à ses objectifs, mais il n’est pas LE PROCESSUS.
• Évitez les « copiés-collés » d’outils inadéquats pour votre objectif.
• L’outil doit vous permettre d’orienter la discussion et d’en garder trace (pour des raisons de suivis et pour des appuis juridiques si besoin éventuellement).
• Si vous optez pour une « autoévaluation », l’outil de travail peut différer de celui du gestionnaire. Avec ou sans cote. Plus ou moins détaillé. Plus dynamique. Plus visuel.

Conclusion

À savoir si l’évaluation de la contribution demeure pertinente, nous croyons que oui. Toutefois, la formule et la récurrence adoptées peuvent varier d’une entreprise à l’autre et sortir des sentiers battus. À garder à l’esprit : l’OBJECTIF!