Évaluer le rendement ou gérer le talent?

Irritants majeurs d’un processus d’évaluation de la performance

Plusieurs irritants rendent un processus d’évaluation de la performance lourd et inefficace :

• Formulaire d’évaluation complexe et fastidieux
• Évaluation rétroactive sur une période de l’année pour laquelle on oublie les faits, qu’ils soient positifs ou non
• Temps de gestion requis par le superviseur, afin de planifier et préparer les rencontres
• Impression pour l’employé d’être réprimandé plutôt qu’encouragé
• Résistance de l’employé occasionnée par le stress vécu à l’idée d’être « évalué »
• Impression pour le service RH d’agir comme la « police des évaluations »
• Lourdeur administrative pour toutes les parties en raison de la prise de notes et de la préparation
• Perception de faire le processus par obligation, parfois pour se débarasser
• Calendrier irréaliste
• Sentiment d’être réduit à une « cote »

Objectifs d’un processus efficace

L’idée derrière le processus d’évaluation de la performance, que certains appelleront dorénavant « rendez-vous de gestion de carrière » ou « rencontre d’appréciation de la contribution » est d’avoir une valeur ajoutée autant pour l’employé que pour l’organisation.

Dans cette optique, il importe de définir l’objectif réel visé. Est-ce corriger un comportement ou constater de la contribution de l’employé? Est-ce de fixer l’augmentation salariale ou identifier les besoins de formation pour développer les compétences?

L’idée derrière le processus efficace est de redonner la responsabilité à l’employé, lequel devra préparer la rencontre avec son superviseur sur la base de critères déjà établis. Ces critères devront tenir compte de QUELQUES compétences clés pré-identifiées et qui sont au cœur du succès de l’entreprise. Il s’agit d’établir le profil de compétences (4 ou 5) souhaité par l’entreprise et de voir comment l’employé exploite et développe ces compétences dans le contexte de ses fonctions. Il s’agira donc de cibler, en lien avec ces compétences clés, les forces et les lacunes, identifier les besoins de développement non seulement en lien avec les fonctions occupées, mais aussi en lien avec le plan de carrière de l’employé à l’intérieur de l’entreprise. Offrir des opportunités de développement à son personnel est d’autant plus payant que de recruter des talents externes et faire stagner les talents internes.

Pour ce faire, lister les compétences clés pour « l’employé type » de l’organisation, élaborer quelques questions permettant à l’employé quelques pistes de réflexion en lien avec sa contribution et susciter des rencontres périodiques et positives en cours d’année. Le formulaire doit être simple et efficace.

Suivi de rendement et gestion disciplinaire

Malgré ce qui précède, il ne faut pas mettre de côté les interventions de type recadrage ou disciplinaires. Cependant, ces suivis ne doivent pas faire l’objet des rencontres périodiques ou annuelles, mais plutôt d’un suivi constant et continu. Cette pratique se veut beaucoup plus efficace et adéquate pour modifier les comportements et rencontrer les attentes. Tous les parents seront d’accord pour dire qu’il ne suffit pas d’attendre un an pour corriger un comportement, qu’il soit lié au savoir faire ou au savoir être. Il faut agir dans un court, très court, délai pour favoriser l’amélioration.

Pourquoi agir autrement en contexte organisationnel?