La fonction RH a connu une importante évolution au cours des vingt ou trente dernières années. Hier encore, elle était essentiellement technique et administrative. Le rôle de ce « bureau du personnel » consistait grosso modo à recevoir et à trier les CV reçus à partir des critères dictés par la direction, à gérer les vacances des employés, à produire les déclarations, etc. Dans certains cas, cette fonction allait même jusqu’à se substituer aux gestionnaires dans leurs responsabilités de gestion. Depuis que les entreprises ont compris que le talent est leur combustible, que ce talent est même précisément ce qui fait leur différence, la fonction RH a évolué pour devenir un pôle stratégique déterminant pour l’évolution de l’organisation.

Directement associée à la transformation de l’entreprise et à la montée en importance du leadership des gestionnaires ainsi qu’à la gestion des talents, cette fonction joue un rôle essentiel dans l’ingénierie du changement organisationnel, dans la motivation des employés et dans leur adhésion à la vision de l’entreprise.

Aujourd’hui les RH ne sont plus seulement des instigateurs et contrôleurs de pratiques en matière de gestion des ressources humaines, mais aussi et surtout des stratèges, des partenaires et même des responsabilisateurs. Non pas d’employés… mais de gestionnaires.

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Stratèges des transformations et partenaires des gestionnaires

Dans la foulée de toutes les transformations que les entreprises doivent aujourd’hui mener pour rester concurrentielles dans un marché mondialisé, la transformation des RH est un « gros morceau » pourrait-on dire.

Pourquoi? Parce qu’en plus de devoir se transformer elle-même, cette fonction doit accompagner l’entreprise dans l’ensemble des autres transformations à planifier, gérer et assurer la matérialisation des bénéfices. C’est donc dire que la fonction RH doit aussi accompagner les gestionnaires… dans leur propre transformation. Ce qui n’est pas sans demander une bonne dose d’humilité pour les uns comme pour les autres, et ce, solidairement.

Le marché regorge aujourd’hui de systèmes de gestion des RH à l’usage des gestionnaires et des employés (pensons à Workday, Success factor et bien d’autres). Leur utilisation a pour effet de libérer la fonction RH de son rôle « administratif » pour se concentrer davantage sur des activités à plus forte valeur ajoutée pour l’organisation, telles que le conseil aux gestionnaires ou la gestion des talents. On comprendra que la fonction RH joue ici un rôle-conseil d’importance dans le choix et l’implantation de ces puissants outils permettant de soutenir les gestionnaires dans leur rôle.

Responsabiliser les gestionnaires

Les nouveaux modèles d’organisation RH impliquent de redonner aux gestionnaires la pleine responsabilité de la gestion de leurs équipes et l’autonomie nécessaire pour l’assumer. Ceci implique un transfert de certaines activités opérationnelles initialement assumées par les RH (par exemple l’approbation du calendrier de vacances, la marge de manœuvre dans la détermination salariale, la définition des profils recherchés en acquisition de talents) vers les gestionnaires.

Certains pourront y voir un transfert de tâches dites « administratives », mais il en est tout autre. Ce qui est plutôt souhaité, c’est de donner une plus grande autonomie aux gestionnaires et une plus grande proximité avec le terrain. Ce qui n’est pas sans leur poser de grands défis, ces gestionnaires devant prendre en charge des fonctions qu’ils n’ont pas toujours l’habitude d’assumer.

Ainsi, à ce rôle d’accompagnateur s’ajoute celui de « responsabilisateur » : la fonction RH doit s’assurer que les gestionnaires développent les qualités de leadership requises pour prendre les meilleures décisions opérationnelles en ce qui a trait à la gestion des talents de l’entreprise. D’autant plus que ces talents ont des attentes plus élevées que jamais : ils veulent aujourd’hui que leurs dirigeants soient à l’écoute non seulement des attentes du marché, mais aussi des attentes de leurs employés. Des leaders transformationnels pour qui talent, souplesse des horaires de travail, cheminement personnel, salaire et vacances forment un tout indivisible.

L’importance d’impliquer les gestionnaires dans la conduite de ces transformations, du début à la fin

Une telle transformation ne peut être réussie sans l’implication et l’adhésion des gestionnaires. En s’inspirant des méthodes agiles, il importe d’impliquer les gestionnaires dès le début du projet afin de solliciter leur point de vue dans les positionnements requis. Dès le début, mais aussi tout au long du projet de transformation, de manière à s’assurer de leur appui et de leur adhésion aux nouvelles façons de faire proposées.

Trop d’organisations RH escamotent ces activités et en subissent les revers au moment de l’implantation. La justification de l’investissement dans de tels outils libre-service RH et les bénéfices qui en découlent sont directement liés à l’adhésion et à la responsabilisation des gestionnaires, d’où l’importance de les impliquer du début à la fin.

De plus, pour réussir cette transformation de la fonction RH et en maîtriser l’impact sur les gestionnaires et sur leurs responsabilités, il faut dès le départ identifier les habiletés que ces derniers doivent développer afin d’intégrer leur développement dans les programmes de gestion du leadership.

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La fonction RH doit préparer les gestionnaires tôt en amont en les impliquant dans les décisions et en s’assurant qu’ils s’approprient le transfert de compétences au terme duquel ils devront assumer des fonctions précédemment vues comme administratives, du fait de leur éloignement du terrain. Des fonctions autrefois dévolues à des analystes et des techniciens en ressources humaines.

La révision des responsabilités et une gestion de proximité plus humaine et inspirante accordent aux gestionnaires une nouvelle autonomie qui ne s’acquiert pas en criant « ciseau » : la fonction RH s’en trouve plus stratégique que jamais dans l’accompagnement qu’elle procure.

Négliger l’impact de cette transformation des RH sur les gestionnaires, c’est se préparer à gérer deux choses : la transformation elle-même, et… une période de chaos dont l’entreprise se passerait volontiers.